سوئي چيرو هوندا

شخصيت، طرز تفكر و نحوة عمل اين كارآفرين بزرگ عامل اصلي موفقيت هاي گذشته و حال شركت هوندا بوده است بيشتر مي شود. نوع تفكر و شخصيت هوندا و در نتيجه فلسفه و فرهنگ سازماني كه در شركت او به وجود آمد بدون ترديد تأثير مستقيمي در چگونگي حركت آن در طول زمان داشته است. مهمترين ويژگي سوئي چيرو هوندا شناخت طبيعت انساني بود. مردي كه شركت هوندا را مبدل به يكي از نوآورترين شركت هاي خودروسازي جهان كرد و تلاش ژاپن را در برابر سه شركت بزرگ خودروسازي آمريكا در دهه هاي هفتاد و هشتاد قرن بيستم ميلادي رهبري كرد زماني به يك خبرنگار گفت: «همة موفقيت هاي هوندا به انگيزش فردي باز مي گردد. هر كسي بايد براي خودش كار كند. كارگر خودش را براي شركت قرباني نمي كند. او در اين شركت كار مي كند تا زندگي سعادتمندي داشته باشد و از كارش لذّت ببرد
سوئي چيرو هوندا بر اين باور بود كه كسي كه در رأس يك شركت قرار دارد بايد شخصاً كارهايي را انجام دهد كه ديگران از انجام دادن آن نفرت دارند. مي گفت شما لازم نيست هميشه اين كارها را انجام دهيد. كافي است تنها يكبار انجام دهيد و اين بهترين راهي است كه همكارانتان را وادار به پيروي كنيد.
در جايي اذعان كرده است كه : «من در 99 درصد كوشش هايم شكست خوردم تا در 1 درصد بقيه موفق شوم
كيوشي كاواشيما كه پس از هوندا رياست شركت را در دست گرفت مي گويد: «هوندا كسي نبود كه از روي آنچه ديگران انجام مي دادند كپي كند. او از ايده هاي خودش استفاده مي كرد. او مردي بود صاحب رؤيا و كمك مي كرد كاركنانش نيز به روياهاي خودشان دست يابند. من از او ياد گرفتم كه يك شركت بدون رؤيا جايگاهش را در جامعة كسب و كار از دست مي دهد.
و بالاخره هيروتوشي هوندا پسر بزرگ سوئي چيرو دربارة پدرش گفته است: «پدرم شخص بسيار خلاقي بود. او تقريباً مانند يك هنرمند بود

سوئي چيرو هوندا:
مردي كه عاشق مكانيكي بود

سوئي چيرو هوندا، پسر آهنگري فقير در روستاي كوچك كوميو بود. اين روستا در 270 كيلومتري جنوب غربي توكيو قرار داشت. پدرش در كنار كار آهنگري، به تعمير دوچرخه نيز اشتغال داشت. پسر جوان، همراه با صداهاي كوبندة پتك بر سندان بزرگ مي شد، و شايد اين زمينه اي بود كه به تدريج عشقي جاودان به مكانيكي را در او بوجود آورد. سوئي چيرو هوندا حتي پيش از ورود به مدرسه در تعمير دوچرخه به پدرش كمك مي كرد.
هنگامي كه هوندا به يك آگهي كوچك استخدام شاگرد در يكي از مجلات تجاري برخورد و به آن پاسخ داد، به ناگاه دست از تحصيلات رسمي كشيد. او در سن شانزده سالگي عازم توكيو شد تا در يك تعميرگاه كوچك اتومبيل موسوم به آرت شوكائ، دورة شش سالة شاگردي را بگذراند. براي او، اين كار آغازي بود از سطح پايين در رشتة مكانيكي، و اجرت نخستين ماه كار او، مبلغ معادل يك دلار و بيست و پنج سنت بود. با اين وجود، هنگامي كه اين دورة شش ساله پايان گرفت، مرد بيست و دو ساله، تعميركاري بسيار ماهر شده بود و استادش به او مبلغي پول داد كه هوندا مي توانست با آن، شعبة ارت شوكائي را در زادگاهش براي خود باز كند.
ظاهراً در پي بروز يك رشته رويدادهاي طبيعي، شيفته اتومبيلهاي تندرو شد و سرانجام به طراحي و ساخت آنها روي آورد، تا اينكه توانست وارد مسابقات اتومبيلراني شود. در ژوئيه سال 1936، هوندا در مسابقات اتومبيلراني ژاپن شركت كرد. در اين مسابقات او خيلي راحت از ديگران پيش افتاد.
در اواخر سال 1937، هوندا با حميايت مالي بستگان و دوستانش، تعدادي ماشين آلات براي ايجاد يك كارخانة ساختِ رينگ پيستون خريداري كرد. عزم او براي رسيدن به كاميابي آن قدر راسخ بود كه بي اغراق در كارخانه اش زندگي مي كرد. روي كف كارگاه مي خوابيد، و براي صرف غذا، آنجا را ترك نمي گفت و از اين رو همسرش غذاي او را به كارگاه مي آورد. با اين وجود اين كسب و كار هم رونق نيافت.
با معلم مدرسة تكنولوژي هاماماتسو كه در همسايگي او قرار داشت (واكنون دانشگاه شي زواوكا است) به رايزني پرداخت. معلم به او گفت كه در رينگ پيستونهايي كه او مي سازد به اندازة كافي سيلي***** به كار نمي رود. او در خاطراتش مي نويسد:«نه تنها دربارة سيلي***** دانش كافي نداشتم، بلكه خجالت مي كشيدم بپذيرم كه حتي نمي دانم بدان نياز دارم
هوندا كه در دوران مدرسه، شاگردي ضعيف بود، با اكراه در سر كلاس درس حاضر مي شد و در عين حال به ادارة كسب و كار خويش ادامه مي داد. او در كلاس به چيزي كه به طور مستقيم به رينگ پيستون ربطي نداشت توجه چنداني نمي كرد. نه جزوه بر مي داشت و نه نگران امتحانات كتبي بود. رئيس مدرسه به او مي گفت اگر از دادن امتحان خودداري كند، ديپلم نمي گيرد. هوندا با شنيدن اين حرف با حاضر جوابي مي گفت كه ارزش ديپلم از بهاي يك بليت سينما كمتر است. «با يك بليت به شما در سالن سينما جايي براي نشستن مي دهند، اما با يك ديپلم كاري برايتان فراهم نمي كنند
هنگامي كه هوندا طرز ساختن رينگ پيستون را به درستي فرا گرفت، شركت او رشد كرد و ظرف دو سال، برندة يك قرارداد با شركت تويوتا بزرگترين سازندة اتومبيل در ژاپن شد.
هوندا در اكتبر سال 1946 «موسسه تحقيقاتي فني هوندا» را بنيان گذارد. اينجا، شركتي كوچك با نامي دهان پركن بود كه شامل بنيانگذار و تني چند از دستيارانش مي شد. هوندا دو سال در اين شركت به تعمير موتور اشتغال داشت. سپس در سال 1948، شركت خود را تجديد سازمان داد و نام آن را به شركت هونداموتور با مسئوليت محدود تغيير داد.
هوندا در سال 1949، مبلغ 3800 دلار از طريق سرمايه داراني كه خواهان سرمايه گذاري بودند، پول فراهم ساخت و آن را صرف تكميل موتور دو سيلندر 50 سانتي متر مكعبي سبك وزني كرد كه قادر بود 3 اسب بخار نيرو توليد كند. موتوسيكلت تازه نه تنها قدرتش بيش از موتوسيكلت پيشين بود، بلكه قاب و بدنة فلزي نشاندار آن نيز عاليتر بود. هنگامي كه به خاطر موفقيت شركت، جشني برپا شد، يكي از مدعوين فراوردة تازه را «يك رؤيا» توصيف كرد. با اين كلام او، موتور رسماً «دريم تايپ دي» (روياي نوع دي) نام گرفت. با موفقيتي كه اين مدل تازه كسب كرد، شركت از كاميابي ناگهاني و كوتاهي برخوردار شد. كارخانة كوچك هوندا، نيروي كار خود را به هفتاد نفر و ميزان توليد ماهانه اش را تا پايان سال 1949 به يكصد واحد افزايش داد.
يك بار زماني كه دفتر مركزي شركت در توكيو بود، هوندا متوجه اندرز شريك جديدش شد كه مي گفت بايد دست از سرهم بندي كردن موتور دو هنگامه پر سروصداي خود بردارد و نيروي خود را صرف ساختن يك مدل بهتر چهارهنگامه كند. تقاضا براي خريد اين موتور تازه زياد بود.
توليد ماهانه، بار ديگر افزايش يافت و هوندا موفق شد. در سال 1952، شركت هونداموتور، ساخت بدنه، زنجير چرخ و چرخ دندة موتوسيكلت را علاوه بر موتور آن شروع كرد. آنگاه فوجي ساوا با يك حكرت جسورانه به پيمان نامة شركت با شركت كيتاگاوا پايان داد و به پخش كنندگان خود اعلام كرد، «شركت ما از اين پس موتور تنها را نمي فروشد؛ چنانچه بخواهيد با اين شركت معامله داشته باشيد، بايد موتوسيكلت كامل ساخت اين شركت را خريداري نماييد
با مسئوليتهاي اضافه اي كه ساخت موتوسيكلت پديد آورده بود، تعداد كاركنان شركت هوندا از 150 تن در سال 1951 به 1331 تن در پايان سا 1952 رسيد. در همين سال بود كه شركت هوندا، فراوردة تازه اي را به نام كاب به بازار عرضه كرد. اين محصول، يك موتوسيكلت سبك وزن بود كه براي موتورسواران جاذبة چنداني نداشت، امّا براي مردم، وسيلة حمل و نقل ارزان قيمت و سودمندي به شمار مي رفت. كاب به بخشي گسترده از بازار دست يافت.

هوندا: شركتي يكه و تنها
هوندا و فوجي ساوا، هيچ يك تحصيلات دانشگاهي نداشتند و هيچ گاه نيز براي زايباتسو كار نكرده بودند. زايباتسو، مشتمل بر گروههاي بزرگ صنعتي و بازرگاني خانوادگي بود و پيش از آنكه سر فرماندهي كل ارتش اشغالگر آمريكا، در پايان جنگ جهاني دوم آن را از بين ببرد، بر صنايع ژاپن كنترل داشت.
تا آنجا كه به دستگاه مربوط بود، شكرتي كه يك مكانيك فقير و بي سواد آن را بنيان گذاشته بود، حتي اگر فكر مي كرد كه در صف رهبران نخبة بازرگاني ژاپن پذيرفته شود، جسارت ورزيده بود. در خلال سالهاي دهة 1950، كه شركت به سرعت رشد مي كرد، هوندا با سه مشكل بزرگ روبرو بود: 1- دانشجويان ممتاز دانشگاههاي بزرگ را با زحمت استخدام مي كرد؛ 2- فاقد «پيوندهاي» كامل با جامعة بانكداري بود؛ و 3- سازمانهاي دولتي ژاپن براي آن به عنوان يك شركت مهم احترامي قائل نبودند، مخصوصاً وزارت بازرگاني خارجي و صنايع (ام آي تي آي) كه وزارتخانه اي پر قدرت به شمار مي آيد.
در روزهاي نخستين زندگاني شركت، در ميان اولين كساني كه استخدام مي شدند، به ندرت تحصيل كرده‌هاي دانشگاه ديده مي شد، و بيشتر آنان واخورده هاي شركتهاي ديگر بودند.
امّا هوندا همان گونه كه همواره عمل كرده بود، اين طريق پذيرفته را رد كرد. او مي گفت «در وهلة نخست هر كسي بايد براي خودش كار كند- اين خيلي مهم است. كاركنان خودشان را فداي شركت نمي‌كنند. آنان براي انجام كار به اين شركت مي آيند تا از آن لذت ببرند. اين احساس، منجر به نوآوري مي شود.» هوندا در زندگاني شخصي خود نيز به اين نكته عمل مي كرد و مي گفت: «مهمترين چيز از نظر من، منم»

شركت شماره يك موتوسيكلت سازي دنيا
حقايق مبين آن است كه هوندا هيچ گاه از حمايت دولت برخوردار نبود. در واقع، مقامهاي ام آي تي آي نهايت عدم همكاري را نشان مي دادند، و تا آنجا پيش رفتند كه ادعا كردند استراتژي رشد سريع اين شركت «سرحد ديوانگي» است.
هوندا با كار گرفتن همان استراتژي كه براي دست يافتن به مزيت تكنولوژيك در ساخت موتوسيكلت از آن استفاده كرد، وارد جريان مسابقات اتومبيل راني شد. او به شركت مستقل پژوهش و توسعه (آر اند دي) هوندا، آزادي عمل داد تا تمامي همّ خود را مصروف تكميل فراورده هاي توليد قواي محركه برتر نمايد و در بند دستيابي به نتايج كوتاه مدت نباشد. مهندسان شركت نيز مجاز بودند از فرصتهاي مناسب استفاده كنند و اين گونه فرصتها را از دست ندهند. زمان كوتاهي پس از آنكه شركت شروع به ساختن اتومبيل كرد، بنيانگذار آن اعلام نمود كه هوندا يك اتومبيل مسابقه خواهد ساخت كه مسابقات لومن را خواهد برد.
در سال 1968، ناگهان شركت از رقابتهاي فرمول 1 به مدت چند سال دست كشيد تا مهندسانش بتوانند تلاشهاي خود را بر ساخت يك اتومبيل بدون آلودگي متمركز سازند. شركت هوندا در سال 1973 به كاميابي مورد نظر خود دست يافت و آن هنگامي بود كه موتور سي وي سي سي ر در اتومبيل هوندا سيويك خود عرضه كرد. موتور سي وي سي سي نخستين موتوري بود كه مواد خروجي از اگزوز آن، منطبق با استاندارد مقرر در قانون هواي پاك سال 1970 ايالات متحده بود- و تنها تموتوري بود كه بدون استفاده از مبدلهاي شيميايي به اين نحو كار مي كرد.
مديريت غير متخاصم
هوندا از ابتداي كار، همّ خويش را مصروف از ميان بردن عارضة واگير «ما» و «آنها» كرده است. تخم اين بيماري مدتهاست كه پراكنده شده و پرورش مي يابد و حقيقت اين است كه حتي شركتهاي اتومبيل سازي امريكايي نيز اين عارضه را به منظور جدا نگاه داشتن كارمندان از كارگران تشديد و تقويت مي كنند.برعكس، هوندا محيطي به وجود مي آورد كه كار گروهي را توسعه مي دهد.
نبودن سدهايي كه طبقات را از يكديگر جدا مي سازد نتيجه مستقيم وجود فلسفه اي است كه زيربناي كار سوئي چيرو هوندا، بنيانگذار اين شركت را تشكيل مي دهد، فلسفه رفتار با مردم به عنوان افرادي برابر. او مي‌گفت: «من با همه كس همكاري مي كنمثروتمند يا فقير، فرقي نمي كند- من ترجيح مي دهم به اصل برابري و مساوات پايبند باشم نه تمايز طبقاتي مردم. مهمترين چيزها در جهان طلا و الماس نيست، بلكه انسانها هستند و هركسي بايد در مورد انسانها بياموزد. بدين منظور، ما بايد تماس گسترده اي با مردم داشته باشيم
رهبر گروه، برخلاف سركارگر، بركسي رياست نمي كند.
عبارتي در ايچ اي ام رايج است و آن اين است كه : «قطعه بد، نپذير؛ قطعه بد، نساز؛ قطعه بد، به كسي رد مكن.» رهبر گروه، معني اين عبارت را به خوبي درك مي كند.
بالاخره اين گفته كه :«سرعت گروه، سرعت رهبر است» گفته مناسبي است كه يك رهبر خوب گروه را توصيف مي كند. رهبر گروه اگر نمونه فضيلت و عادتهاي خوب كاري باشد، نه تنها خط مشي كار را تعيين مي‌كند بلكه اگر كسي در خط توليد از ديگران عقب افتد، او پا در ميان مي گذارد تا به وي كمك كند.
دو مزيت بزرگ ديگر براي گردش مشاغل در هوندا وجود دارد. نسخت، هر چه يك همكار مشاغل بيشتري را بگذراند، درك او از فرايند صنعتي بيشتر شده و وجودش براي شركت ارزشمند تر مي گردد. زماني كه كارگران را در يك گروه، از شغلي به شغل ديگر گردش مي دهند، كاملاً شايستگي انجام تمام آن كارهايي كه ديگر اعضاي گروه انجام مي دهند، پيدا مي كنند و بهتر مي توانند كارشان را به كار ديگران مرتبط سازند. در عين حال، اين تفاهم به پيشبرد كار گروهي خوب مي انجامد- يك بار كه كاركنان دانستند كه وظايفشان چگونه در تصوير كلي كار جاي مي گيرد، مي توانند به راههايي براي بهبود عمليات به نفع كل گروه دست يابند.